Empresas e Emoções

São enormes as oportunidades ainda muito pouco exploradas pelas empresas no campo da competência emocional.

O tema tem tido até aqui reduzida repercussão no ambiente corporativo nacional, e quando essa ocorre, fica restrita ao desenvolvimento de recursos humanos, quando deveria ocupar a pauta dos temas estratégicos das organizações.

O fato parece ser fruto de uma certa miopia dos nossos executivos, que ainda não foram capazes de perceber e conseqüentemente avaliar o impacto e as grandes possibilidades que a priorização das emoções é capaz de aportar aos resultados dos negócios sob seu comando.

Intrigante, no entanto, é ver que, por outro lado, há nas empresas um enorme esforço e comprometimento de recursos, com pouca ou nenhuma eficácia, em iniciativas que visam exatamente o mesmo objetivo: incrementar os resultados do negócio.

A impressão que tenho com relação a isso é de que, como essas iniciativas se apóiam em temas, abordagens e práticas já “consagradas”, sua adoção se dá mais facilmente, uma vez que há uma percepção de menor risco e de menor responsabilização dos seus “patrocinadores”. Afinal, quem se atreveria a questionar a consistência e a eficácia de ferramentas e abordagens como 5S, Seis Sigma, Balanced Score Card e outras tantas.

Ademais, vale lembrar também a natural tendência do comportamento humano, de abandonar a difícil e penosa busca da excelência, em troca da rápida, fácil e confortável satisfação.

Em outras palavras, o esforço e o investimento empregado na busca das melhores soluções para a garantia do futuro das organizações se dá apenas até o nível em que a satisfação dos seus decisores é atendida, não importando o quão distante esse nível ainda esteja do ideal.

O que vemos tem sido um ciclo que se repete, na medida em que as iniciativas se sucedem. Isso ocorre mais ou menos assim: 1) Um forte idealismo na fase de estabelecimento de objetivos. 2) Ao longo do processo esse idealismo vai dando lugar a uma atitude mais conformista e de acomodação aos conhecimentos e padrões de atuação vigentes. 3) Ao final, a constatação da pouca evolução inspira o ressurgimento de um novo espírito idealista, e o ciclo se reinicia.

Lidar com o novo e com o desconhecido é lidar com o incompreendido. Isso demanda um pensamento “fora da caixa”, uma disposição física e intelectual excepcionais, e uma propensão natural para assumir verdadeiros riscos. Cá entre nós, uma combinação de qualidades pouco comum.

Bem, mas seja lá qual for a razão para esse comportamento das organizações, uma coisa é certa: ele está relacionado em maior ou menor grau com o seu nível de competência emocional.

As ferramentas e abordagens de gestão citadas (5S, Seis Sigma e Balanced Score Card), não posso negar, aportaram inestimável contribuição ao mundo dos negócios, mas o que quero destacar aqui a seu repeito não é isso, e sim o fato de que, apesar de serem eminentemente racionais e lógicas – aliás, assim como também é o ambiente corporativo – , todas tem seu sucesso na dependência direta dos aspectos exclusivamente emocionais e, principalmente, do nível de competência emocional das organizações. Elas só acontecem se, a priori, despertarem interesse, e interesse em essência é um fenômeno de forte conteúdo emocional. Se nos interessamos por algo, é porque esse algo nos despertou alguma emoção positiva.

Quando comecei meu trabalho com o Atendimento Emocional, pude perceber a força e o impacto que a priorização das emoções gerou na atuação dos profissionais de linha de frente, que tive a chance de desenvolver. E o quanto os negócios onde esses atuavam ganharam com isso. Eles passaram a melhor reconhecer as emoções em si, seus pares, chefes e, principalmente, clientes, e a partir disso melhor gerirem o seu impacto no seu desempenho, o que potencializou resultados e fez com que o próprio trabalho fluísse de forma positiva.

Entretanto, depois de algum tempo, ficou evidente que se faz necessária a ampliação do escopo desse trabalho, para que se garanta a consolidação dessas novas possibilidades. Uma equipe ou um departamento não funcionam isoladamente, ao contrário, dependem decisivamente do universo maior que é a organização. As possibilidades de desenvolvimento da competência emocional e suas contribuições para o negócio dependem, portanto, do alinhamento emocional da organização como um todo.

Com relação a isso, o que se vê por aí é que há organizações emocionalmente mais alinhadas, equilibradas e competentes que outras, e nessas, é perceptível o quanto são mais capazes de aprender e evoluir a partir das iniciativas nas quais se envolvem. Além disso, essas organizações possuem ambientes mais profícuos e se relacionam de forma mais efetiva com seus clientes, acionistas, parceiros e a comunidade em geral.

Empresas são organismos vivos que vão muito além da sua estrutura física, seus produtos e marcas, elas têm uma dinâmica orgânica definida a partir de sua gente e de sua cultura.  As empresas têm emoções. As empresas despertam emoções. Assim sendo, as empresas, como as pessoas, também podem ser desenvolvidas no sentido de se tornarem mais competentes emocionalmente.

Fazer com que as organizações não só reconheçam e lidem melhor com suas emoções, mas também com as emoções dos seus diferentes stakeholders, é algo crítico e estratégico para a sua atuação.

Diferentemente de outros temas organizacionais, a competência emocional envolve organização como um todo, não se limitando a uma ou outra equipe, departamento, área, processo ou funcionalidade. Isto posto, para ser efetivo, o trabalho de desenvolvimento da competência emocional de uma organização deve contemplar diferentes perspectivas organizacionais.

Em meu trabalho priorizo as seguintes:

• Cultura Organizacional
• Engajamento
• Modelo Operacional
• Perfil da Atividade de Negócio
• Trabalho Emocional
• Talentos

Essas seis perspectivas, a meu ver, são as que merecem um esforço específico e individualizado de investigação, compreensão e desenvolvimento. Não obstante, para o completo e adequado entendimento do contexto emocional global de uma organização, é preciso ainda compreender a dinâmica existente entre elas, reconhecendo sua interdependência e influências mútuas. Somente depois de concluído esse trabalho é então possível o estabelecimento de um plano coerente e consistente de desenvolvimento da competência emocional de uma organização. Diferente disso, as iniciativas nessa área terão apenas um efeito limitado e temporário.

Leia também:

Negócios e Emoções

Cultura Organizacional

Engajamento

Modelo Operacional

Perfil da Atividade de Negócio

Trabalho Emocional

Talentos

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