sábado, 3 de fevereiro de 2018

Líderes são fantásticos e Chefes são ruins. Onde está a verdade nisso?


Não sei quanto a você, caro leitor, mas no meu caso, tem me incomodado bastante essa enorme quantidade de textos e artigos que tratam sobre os "Líderes", sempre maravilhosos e inspiradores, seus feitos extraordinários e suas receitas de sucesso, e do outro lado, os que demonizam os ditos "Chefes", tiranos, ególatras e perseguidores, capazes de acabar com a carreira de até mesmo o melhor dos profissionais.
A meu ver, tudo, ou quase tudo não passa de mera versão adaptada com enormes doses de idealismo, dos arquétipos do Herói (ou melhor seria dizer Super Herói) e do Vilão, numa visão minimalista da relação de subordinação existente na estrutura operacional das empresas.
Ora, não sejamos ingênuos, ninguém é Herói nem Vilão de forma absoluta, cem por cento do seu tempo. Esses perfis na realidade, diferente da visão idealizada do mundo e das pessoas, se apresentam muitas vezes em alternância, coexistindo no comportamento e conduta das mesmas pessoas.
O cinema tem nos dado bons exemplos disso, pois é cada vez mais difícil saber quem é o herói e quem é o vilão nos filmes com enredos atuais.
Outra questão importante sobre tudo isso tem a ver com os chefiados e liderados: onde fica a influência e a responsabilidade destes em tudo isso? Em que medida são esses próprios profissionais, através de suas condutas e comportamentos inadequados, que demandam uma postura menos fabulosa, mais dura, forte e contundente por parte dos seus gestores?
Nos últimos dias do ano passado, não sei se motivado pelo fato de nessa época do ano termos por hábito fazer nossos balanços e retrospectivas, um profissional que trabalhou comigo em uma equipe que liderei (se dissesse chefiei, mudaria tudo, não?) resolveu publicar numa rede social, de forma aberta, textos falando indiretamente de como eu lhe tinha feito mal, e de como tinha sido injusto com ele, a ponto de fazê-lo decidir pedir seu desligamento do trabalho que tanto “amava” (palavra utilizada por ele).
Uma iniciativa no mínimo imprudente, passível de ser considerada assédio moral, mas que, deixada essa questão de lado, me levou a refletir novamente sobre essa relação líder e liderado, chefe e chefiado, ou seja lá qual for o clichê no qual se queira enquadrar determinada situação.
Foi por esse motivo que resolvi de vez escrever sobre o tema.
“Há males que vem para o bem!”, costumam dizer meus pais.
Independentemente do nível de verdade eventualmente contida nas publicações do tal profissional, que diga-se de passagem, nunca foi de fato alguém que eu tivesse escolhido manter em minha equipe, pelo contrário, fui forçado a isso por meus superiores; o caso me levou a pensar sobre um elemento pouco, ou no mínimo mal abordado nos textos que falam sobre Liderança: a crença de que todos são ou podem transformar-se em ótimos colaboradores e, ou líderes fantásticos.
Sim, esse é um paradigma proposto nessas abordagens dos textos e artigos que critico: os líderes heróis que tudo e todos transformam de forma fantástica para melhor, como se fossem o próprio Midas.
Conscientemente ou não, foi nisso que acabei acreditando e balizando minha atuação na gestão das equipes que coordenei ao longo de boa parte da minha carreira: “Todos podem ser recuperados e transformados em grandes exemplos de bom desempenho e dedicação.”
Infelizmente, demorei a descobrir que isso não era verdadeiro e paguei muitas vezes um preço emocional e psicológico alto por isso. Aliás, não só eu, mas também aqueles que foram vítimas das minhas tentativas infrutíferas de transformação.
Eu demorava demais para concluir que certos casos “não tinham jeito” e consequentemente, alongava demais o “prazo de validade” daqueles profissionais. Desliga-los era a melhor alternativa, sem dúvida.
Essas falhas na minha gestão se davam porque desligamento não é uma prática comumente associada ao bom líder (isso seria um pleonasmo?), portanto, só deveria por regra ser considerado como uma das últimas opções. O exemplo de liderança é o da recuperação, do “milagre da transformação da água em vinho”.
À medida que o tempo passava, a relação com aqueles “colaboradores”, que aprendi a reconhecer e chamar mais recentemente de “inviáveis”, ia se deteriorando, e eu me tornava, para efeito do que se lê atualmente sobre o tema, um "Chefe Perseguidor" (outro pleonasmo?).
Virei “Chefe” porque insisti erroneamente num princípio, ou crença que achava ser o papel do “Líder”.
Modéstia à parte, fazendo um balanço geral, acho que fui bastante bem-sucedido como gestor de pessoas e de equipes ao longo da minha carreira até aqui. Digo isso baseado no que falam e escrevem de mim a maioria daqueles que trabalharam comigo. Não obstante, uma coisa é certa: quem me reconhece como um líder exemplar e inspirador são aqueles que tiveram sucesso no meu modelo de atuação. Aqueles que desliguei, e que diriam que os persegui, me descrevem como o mais injusto e tirano dos seus Chefes.
Diante desse cenário, levando em conta o que dizem os textos sobre Líderes e Chefes, como devo me considerar?


...

Entendem porque considero essas abordagens inconsistentes?!
Uma coisa eu aprendi com a minha experiência de quase trinta anos de gestão de pessoas: certos profissionais não "viram a chave" e a melhor coisa a fazer com eles, e inclusive também para eles, é desliga-los logo de início.
Sempre fui um gestor (para ser neutro na minha autodenominação) que trabalhei com o que tinha, aliás, sempre entendi que essa era e é a missão de um gestor: conquistar os melhores resultados possíveis a partir dos recursos disponíveis (inclusive os humanos, é claro). Nesse sentido, nunca fui de levar meus “preferidos” comigo “debaixo do braço” de um desafio a outro. Até porque, o que me estimula é tentar fazer "o jogo virar”, a cada novo contexto que assumo. O objetivo é transformar grupos desarticulados e cheios de conflitos, como os que muitas vezes encontrei pelo meu caminho, em equipes de alto desempenho. O caminho que adoto é tentar fazer com que cada membro da equipe reconheça, compreenda, respeite e valorize as capacidades de seu colega, seu par, seu subordinado e seu superior, mais do que focar suas deficiências e limitações. Parto do princípio de que é fundamental fazer os liderados (se me permitem o autoelogio de considerar-me um Líder) entenderem, de forma direta ou indireta, que não há equipe perfeita, mas sim a missão desafiadora de tirarem o melhor da equipe que se tem.
Isso exigia e exige enormes doses de paciência, crença e disposição para mudança, tanto minha quanto deles.

O modelo sempre funcionou muito bem exceto para aqueles com um perfil muito específico: aqueles a quem falta coragem para lidar de “peito aberto” com os riscos inerentes ao enfrentamento das suas reais dificuldades, obstáculos e desafios do seu dia a dia; aqueles a quem falta a verdade no relacionamento consigo mesmo.
Profissionais assim, que muitos dizem ter um caráter fraco, ou falho, tem um comportamento dissimulado. Aliás, vale aqui um destaque: todos temos algum nível de dissimulação em nosso comportamento, todavia, no caso desses profissionais que menciono, a dissimulação é patológica.
Essas pessoas, ou não têm, ou são de dificílima recuperação, o que só acontece eventualmente quando algo muito intenso as coloca em cheque, deixando-as sem alternativas a não ser abandonar seu status quo.
Até alguns anos atrás, o que acontecia comigo na gestão desses profissionais é que com o tempo, na medida que os resultados dos meus esforços de transformação não aconteciam, o tom das minhas críticas e exigências subia, meus feedbacks se tornavam, apesar de francos, cada vez mais "ácidos", talvez na tentativa de criar o elemento desestabilizador capaz de provocar a tal mudança. Isso se dava até que invariavelmente minha atuação para com este estava de fato muito mais para o estereótipo do Chefe Tirano do que para o Líder Inspirador.
A questão que se coloca é então: até quando devemos “apostar” na capacidade de um profissional reverter seu mal comportamento, seu fraco desempenho, repor suas lacunas de competência e melhor responder ao papel que sua função de fato demanda?
Hoje respondo com tranquilidade que “apostava” tempo demais.
Aprender a reconhecer “colaboradores inviáveis” logo de início e desliga-los rapidamente é fundamental.
E o mais interessante de se destacar em relação a isso é que vi muitos desses profissionais que um dia desliguei, atrasado ou não, alguns infelizmente depois de muito desgaste, darem-se muito bem em outros contextos. Muitos deles passaram a agir como se fossem outras pessoas, o que prova inclusive que para eles a experiência muitas vezes traumática do desligamento era o único elemento capaz de fazê-los evoluir naquela circunstância.


Fato é que todos somos “Líderes fantásticos” e “Chefes ruins”. Todos temos os dois perfis, e outros tantos convivendo simultaneamente dentro de nós. Em relação a isso, o importante é saber reconhecê-los, aprender a melhor lidar com eles e não ser ingênuo e nem sofrer com as expectativas exageradamente idealistas cultuadas e disseminadas nesses textos e artigos muitas vezes irresponsáveis, que existem por aí.

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