O Trabalho Emocional, conceito desenvolvido pela socióloga Norte-Americana Arlie Russell Hochschild na virada das décadas de 1970 e 1980, vem ganhando cada vez mais espaço, tanto nas pesquisas e estudos acadêmicos, como no universo corporativo em si, através de trabalhos de consultorias especializadas. Não obstante, por ser algo ainda relativamente recente, diferentemente do que ocorre com as outras formas de trabalho já consagradas como o trabalho físico e o trabalho intelectual, o trabalho emocional ainda é muito pouco compreendido e organizadamente explorado.
Em verdade, muito pouca atenção e dedicação há das empresas para entender o contexto emocional inerente às suas relações internas e externas, e o conseqüente nível de regulação emocional requerido dos seus profissionais. Isso é até compreensível, uma vez que no contexto profissional o que se busca é ainda exclusivamente a racionalidade, sendo as emoções percebidas como uma espécie de disfunção.
Com o desenvolvimento dos serviços e mais recentemente com o advento do enfoque das experiências, cresceram as exigências dos clientes em termos de expressão emocional esperada das empresas e seus trabalhadores.
Atualmente, a expressão emocional deve seguir um padrão específico, cada vez mais bem definido e estruturado, onde o objetivo é atender da melhor forma possível, tanto às demandas do negócio, como as demandas dos clientes. Assim, o que antes era um aspecto subjacente e em alguns casos, diferenciador, passou a ser mandatório, uma conseqüência natural do aumento dos componentes emocionais contidos nas promessas mercadológicas das empresas e suas marcas.
As emoções experimentadas ao longo de todo e qualquer contato e interação entre empresas e seus clientes, mais do que positivas, precisam estar estreitamente alinhadas, tanto às promessas emocionais do negócio, quanto ao estilo de ser e viver contido na identidade de sua marca.
Quando essas emoções requisitadas ao trabalhador estão alinhadas com a sua realidade subjetiva, ou seja, com as suas emoções, o esforço emocional demandado é pequeno. No sentido oposto, quando não há harmonia entre a emoção requerida e a sentida, o trabalho emocional pode requerer grande esforço e, acima de tudo, muita competência emocional.
Mas além das demandas de expressão emocional resultantes das promessas do negócio, sua marca e da interação com clientes, há também todo um trabalho emocional necessário ao atendimento das demandas afetivas inerentes às relações internas da organização. Afinal, a relação com pares, subordinados e superiores não pode se dar de forma emocionalmente descuidada, uma vez que são muitos e igualmente importantes os aspectos em jogo nessas relações, tais como, desempenho, imagem, remuneração, progressão e continuidade na organização.
Isso é especialmente comum em funções de atendimento a clientes, por exemplo, onde há demandas emocionais a serem atendidas nos dois sentidos, ou seja, da organização para fora, com foco nos clientes, e restritas ao próprio ambiente organizacional, compreendendo a interação com pares, chefes e subordinados. Essa característica faz com que esses profissionais sejam mais exigidos emocionalmente do que outros.
Com relação a essa dupla demanda por trabalho emocional das funções de atendimento, é importante destacar o papel de suporte das estruturas internas, ou seja, quanto mais emocionalmente apoiador for o ambiente interno, tanto menor poderá ser o esforço de regulação emocional necessário do atendente na relação com os clientes. No sentido inverso, quanto mais intensa é a exigência de trabalho emocional por parte da interação com os clientes, mais emocionalmente sensíveis e apoiadoras devem ser as relações internas.
Diante de tudo isso a questão que se coloca então é: Que noção as organizações têm sobre a natureza e intensidade das demandas de trabalho emocional que seus diferentes profissionais possuem?
Ou ainda: Que iniciativas têm sido conduzidas, com o objetivo de desenvolver essas competências?
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