Hotel x Hospital

Outro dia, uma amiga médica reagiu de forma incrédula quando soube do meu desejo de atuar na gestão hospitalar: “Será?! Mas você não tem formação em Gestão Hospitalar. Não sei se você teria condições de gerenciar uma estrutura hospitalar”. Acho que foram essas mais ou menos as palavras dela.

Achei estranha essa reação, pois Hospital e Hotel sempre me pareceram atividades muito próximas, e atualmente acredito que ainda mais, dada a intensificação da abordagem hoteleira, o que tem marcado o posicionamento estratégico de negócios e os serviços de muitos hospitais e redes hospitalares.

Por outro lado, acho que esse entendimento explica as barreiras que tenho encontrado para me aproximar do segmento devido às várias tentativas frustradas que promovi ao longo dos últimos anos, primeiramente pela Pollux (a empresa de Treinamento e Desenvolvimento que fundei). Infelizmente o segmento se mostrou sempre muito “fechado”. Aliás, característica que não lhe é exclusiva.

Me senti desafiado a provar minha “tese” e começo, obviamente, pelo princípio.

Se lá no início da minha relação com a hotelaria, o que me atraiu foram os aspectos mais superficiais da atividade, como aqueles ligados à beleza do universo hoteleiro, instalações e serviços, com o tempo ficou claro que tudo isso era apenas elemento acessório. Em essência, a Hotelaria compreende de fato a nobre missão de acolher e cuidar de pessoas, fazendo-as viver experiências que as reconfortem e as revigorem, física e psicologicamente.

Alguma semelhança com o que fazem os Hospitais?

O grande desafio do hoteleiro, do ponto de vista da sua entrega, tem a ver com o impacto que ele é capaz de causar no íntimo das pessoas. E acho que todos sabemos o quanto é difícil lidar com pessoas, afinal, elas existem de todo tipo e natureza. E não nos esqueçamos que no exercício da profissão hoteleira, assim como em um hospital, não escolhemos quem atenderemos ou serviremos.

Cada “cliente” é um desafio em particular.

Mais recentemente, e aqui abro um parêntese, tive uma experiência profissional muito diferente e desafiadora, que me fez repensar boa parte daquilo que aprendera até então, principalmente em relação ao ato da prestação de serviços em si. Fui gestor de um Clube Social, uma atividade sui generis, mas que a exemplo do que acredito que seria atuar no segmento hospitalar, me permitiu utilizar boa parte do meu conhecimento hoteleiro. Minha visão de hoteleiro, ou melhor ainda, de gestor hoteleiro, me possibilitou enxergar os cenários do Clube de uma perspectiva diferente, de uma maneira mais ampla do que meus colegas de então, e me garantiu a possibilidade de desenvolver de forma muitas vezes mais rápida, soluções inovadoras e mais efetivas para os problemas e desafios daquele segmento.

Esse é um trunfo que, acredito, carregaria comigo na gestão hospitalar.

Por outro lado, dadas as características da Gestão de Clube, fiquei restrito a uma atuação de bastidor, mais administrativa, ou seja, fiquei relativamente afastado das decisões relacionadas diretamente ao universo da relação com o cliente, no caso dos clubes, com o associado. Refiro-me aqui à análise e desenvolvimento de novos produtos e serviços, sua melhoria, redesenho de processos de atendimento e outros, questões que eram estranha e infelizmente de foro exclusivo dos próprios associados e diretores (igualmente associados).

Aliás, sobre esse aspecto, voltando ao tema central da “tese”, entendo que em um hospital essa relação se dê também de maneira muito singular, pois paciente não é exatamente um cliente.

Sobre isso, se no modelo de prestação de serviços de um hotel o cliente participa da produção, a chamada servucção, por sua vez, no modelo de serviços de um hospital, eu diria que o resultado da prestação de serviços depende tão fundamentalmente do profissional de atendimento como do próprio paciente.

Na minha visão, talvez ainda ingênua, prestar serviços em um hospital demanda do seu profissional uma disposição primeira de total entrosamento com o “cliente/paciente”, pois só assim o resultado adequado do serviço será possível.

Imagino que o profissional hospitalar, principalmente o que atua em funções de linha de frente, precise muitas vezes se colocar de forma mais dominante nessa relação, mas deve fazê-lo sempre com muita sensibilidade e empatia, de forma a não comprometer a sensação do paciente de que esse é o foco principal, o ponto mais importante da relação. Sem dúvida, uma habilidade muito sofisticada.

Talvez esse seja o ponto que mais me atrai e desperta minha curiosidade para atuar nesse segmento.

Claro que o paciente não é o único cliente de um hospital. Há também o acompanhante, muitas vezes o decisor da “compra”. No caso das estruturas hoteleiras dos hospitais há também o cliente interno, o corpo médico do hospital. E por último, mas não menos importante, há que se destacar a relação com os intermediários, os Planos de Saúde, muitas vezes a quem pertencem os próprios hospitais.

Diferente da hotelaria?

Não. Mais uma vez, algo muito semelhante, pois nos hotéis o cliente decisor nem sempre é o cliente usuário, como no caso dos clientes corporativos, por exemplo. Nos hotéis que operam em regime de condomínio, há também o cliente investidor, o “poollista”, tão influente e decisivo na relação com a gestão e operação de um hotel, quanto o corpo médico na relação com o hospital, e os intermediários, de relação igualmente difícil, e que são representados na hotelaria pelas Agências de Viagens, as Operadoras Turísticas e, atualmente, as temidas OTAs (Online Travel Agencies). 

E para fechar essa “tese”, destaco ainda as questões ligadas à gestão do negócio em si, onde as semelhanças vão muito além do fato das atividades serem ambas estruturadas sobre prédios e leitos. As duas atividades compreendem fundamentalmente a gestão de grandes e complexas instalações, muitas idênticas, e que demandam rigorosas rotinas e enormes cuidados com manutenção e atualização. Além disso, tanto hotéis como hospitais envolvem basicamente uma ampla variedade de serviços e atividades de suporte, de diferentes naturezas e especialidades, que precisam acontecer de forma simultânea, articulada e harmoniosa. Por último, a igual demanda por controles precisos e rígidos sobre custos e despesas, e contínuos investimentos e esforços em termos de supervisão, apoio, formação e desenvolvimento de pessoal.

Algum dúvida sobre as oportunidade de evolução possíveis no cruzamento de expertise entre Hotéis e Hospitais?

Revisão: Zulma Victória da Silva

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