Treinamento - Investimento ou Despesa?

É curioso ver como esse tema recorre em todos os grupos profissionais dos quais participo, principalmente nos grupos de discussão existentes nas redes sociais da internet. No próprio grupo que coordeno no Linkedin, o Qualidade no Atendimento, essa discussão vai e vem com uma boa freqüência.

De um lado, os profissionais de posições mais operacionais reclamam que as empresas "investem" pouco em seu treinamento e qualificação; do outro, os lideres falam das incertezas e da dificuldade de se garantir os retornos desses "gastos".

Fato é que o tema é realmente mais amplo do que parece num primeiro momento, e não menos complexo, pois em última análise, trata da natureza humana numa abordagem que tem por princípio o seu condicionamento racional aos propósitos econômicos, ou seja, num contexto em que as empresas têm como legitimos os seus interesses estritos de negócio.
Posto isso, gostaria então de destacar aqui dois aspectos que julgo importantes para melhor ajustar a necessária reflexão sobre esse paradoxo.
Não pretendo ser exaustivo, afinal isso está longe da minha capacidade, mas gostaria sim de contribuir para o desenvolvimento de uma nova perspectiva que motivasse uma análise mais adequada dessa questão.
O primeiro aspecto é o da racionalidade econômica, uma hipótese antiga que muitos de nós talvez utilizem em seu dia-a-dia, mesmo que de forma inconsciente, e que influencia fortemente a percepção, a compreensão e a expectativa que temos com relação ao comportamento humano.
Segundo a racionalidade econômica, a razão psicológica essencial para toda a atividade humana é o interesse pessoal. Até aí me parece que a hipótese faz sentido, no entanto, em ela estabelece também que nós, os seres humanos, só obedecemos à razão, e que buscamos estar sempre perfeitamente informados, de forma a ter conhecimento da totalidade das conseqüências de todas as alternativas de ação que nos são possíveis. Bem, isso significa dizer que seríamos, portanto, capazes de atingir a perfeita otimização dos resultados em tudo o que decidimos e fazemos. E ainda mais, segundo a racionalidade econômica, seríamos também livres uns dos outros, ou seja, não sofreríamos influências de determinismos externos.
Estes são apenas alguns dos princípios da racionalidade econômica, mas já a partir destes é possivel perceber o quanto eles são questionáveis, segundo a nossa experiência cotidiana, não é mesmo?  
A hipótese foi criada pelos economistas clássicos com o intuito de esclarecer o comportamento humano, mas desde muito tem sido insistentemente questionada por trabalhos de diversos antropólogos, sociólogos e, principalmente, economistas, que pregam modelos mais atuais. 
Contestada ou não, fato é que a racionalidade econômica ainda sustenta muitos dos mitos e paradigmas com os quais convivemos no nosso dia-a-dia, principalmente no contexto do trabalho.  

Ora, no fundo nós bem sabemos que nosso comportamento nem sempre é voltado para a perfeita satisfação das nossas necessidades e otimização dos resultados. Traduzindo em termos práticos, não atuamos exclusivamente motivados pela promoção dos maiores ganhos, ou para a redução dos custos, sejam a nosso favor, ou a favor de nosso empregador. Se assim o fosse, as empresas que pagam os melhores salários não teriam a rotatividade de funcionários que têm, e nem aqueles que recebem os maiores salários não seriam os mais infelizes.
Como explicaríamos também determinadas situações corriqueiras, como, por exemplo, a forma como gastamos nosso dinheiro?
Ou por acaso não são comuns os eventos em que compramos bens a preços que não são os melhores? E quando então compramos algo de que não precisamos? Basta lembrar quantas coisas temos em nossa casa, que um dia adquirimos, e que pouco, ou nunca, as utilizamos. Quantas coisas já descartamos, porque se estragaram antes de as utilizarmos ou consumirmos?
Onde estaria nestes casos a nossa dita racionalidade econômica? Será que de fato existe?
A verdade é que nos comportamos de forma pouco racional em grande parte das nossas vidas.
Se somos assim, por que então imaginamos que as pessoas irão pautar seu comportamento e seu desempenho no trabalho de forma exclusivamente racional?
E por que nos condicionamos a estabelecer estratégias de ação e gestão igualmente tão racionais?
Eis o primeiro aspecto que acredito precise ser melhor ponderado nessa questão envolvendo o treinamento e os seus resultados práticos.
O segundo aspecto, na verdade uma conseqüência direta do primeiro, é, ou melhor, são os fatores emocionais.

Com relação a isso queria inicialmente destacar que nós, seres humanos, somos tão racionais, quanto emocionais, apesar de no trabalho as emoções serem rejeitadas e, não raro, consideradas uma disfunção.
O trabalho é um ambiente onde impera a lógica e a racionalidade, mas por sua vez as empresas são constituídas por pessoas, e essas, natural e inegavelmente têm suas demandas afetivas, para as quais também buscam a satisfação. Ademais, razão e emoção não são processos desvinculados, pelo contrário, são interdependentes e complementares. Logo, são igualmente importantes em qualquer contexto social. 
O forte crescimento das empresas de serviços, que são organizações que desenvolvem atividades de intensa interação entre pessoas, fez com que essa problemática do desequilíbrio entre razão e emoção tenha se tornado mais evidente nas últimas décadas.
Hoje, é imperativa a adoção de uma nova abordagem, que melhor equilibre os aspectos racionais e emocionais.
Seja qual for o modelo de empresa, de departamento, de processo de produção, de prestação de serviços, ou mesmo de uma ação de melhoria – um treinamento por exemplo – só haverá sucesso se as duas esferas, a cognitiva (razão) e a afetiva (emoção) forem igualmente contempladas.
Os profissionais, especialmente aqueles que atuam em organizações de serviços, precisam ser desenvolvidos no sentido de aprenderem a melhor lidar com os aspectos emocionais compreendidos na sua função/atuação, e principalmente com as demandas afetivas compreendidas na relação com chefes, pares, subordinados e, principalmente clientes, e em muitos casos, também com acionistas, fornecedores, parceiros e membros da comunidade em geral.

Vale ainda destacar que o próprio processo de aprendizagem compreende estes dois campos: o cognitivo e o afetivo.
Nós aprendemos, não só a partir da nossa capacidade de absorver, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar informações (campo cognitivo), mas também, e fundamentalmente, pela natureza e a qualidade da resposta afetiva que nos desperta uma dada informação. Mais além, só aprendemos quando de fato evoluimos na escala de aprendizado no campo afetivo, ou seja, quando passamos a, mais do que prestar atenção, a valorizar aquilo que nos é informado – a escala do aprendizado no campo afetivo vai ainda mais além, e afora ela e o campo cognitivo, existe também o campo psicomotor, mas tratar desses temas terá que ficar para um próximo artigo. 
Assim como em qualquer outra atividade, em Treinamento e Desenvolvimento também há produtos melhores e piores, e profissionais melhores e piores. O importante é saber que a qualidade nesse caso é conseqüência não só da melhor adequação do conteúdo, mas também da competência daquele que ensina, no sentido de este tem que saber como despertar uma resposta afetiva positiva e significativa por parte do aluno/aprendiz/treinando para com o objeto do aprendizado pretendido.
Por último, fazendo referência ao citado no parágrafo inicial desse artigo, queria dizer que percebo que os aspectos emocionais já tem sim estado bastante presentes em comentários e opiniões apresentados nas diversas discussões sobre o tema, mesmo que de forma subjacente, o que para mim é prova do quanto esse aspecto já é considerado importante na reflexão sobre a gestão e o desenvolvimento de equipes. No entanto, a meu ver é preciso agora trazê-las para o plano do destaque como uma prioridade, ou, no mínimo, em condição de igual importância a dos aspectos racionais e lógicos.

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